"Flere forskellige typer af forandringer på arbejdspladsen kan give en forhøjet risiko for flere stress-relaterede reaktioner blandt de ansatte. Men hvis organisationen er godt rustet, og hvis selve forandringsprocessen bliver planlagt og gennemført på en god måde, så kan de negative effekter muligvis modvirkes".
Sådan opsummerer cand.psych., ph.d. Johan Høy Jensen konklusionerne fra fem års forskning om effekten af organisationsændringer i Region Hovedstaden.
I projektet har Johan Høy Jensen analyseret bl.a. sygefravær, personaleomsætning, de løbende trivselsmålinger om bl.a. social kapital samt svarene på et spørgeskema, som målte omfanget af forandringer i de enkelte arbejdsenheder. I alt er undersøgelsen baseret på data fra godt 37.000 ansatte fordelt på 2.600 arbejdsenheder.
Sygefravær, personaleudskiftning og dårligere helbred
Svarene er blevet holdt op mod seks typer af forandringer, så altså generelt viste sig at have en negativ indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø og stressniveauet: Sammenlægning af arbejdspladser, opsplitning af teams, fysisk flytning, lederskifte, afskedigelsesrunder og budgetbesparelser.
"Svarene viser, at alle de seks typer af forandringer påvirker det psykosociale arbejdsmiljø negativt. Det fører igen til flere langtidssygemeldinger og en højere personaleomsætning - som vi fra andre undersøgelser ved har en tæt sammenhæng med stress-niveauet", siger Johan Høy Jensen.
"Vi har også set på to andre faktorer, som man ikke normalt har mulighed for at måle på arbejdspladserne, nemlig risikoen for hjerte-kar sygdomme og forbruget af psykofarmaka - altså receptpligtig antidepressiv medicin, beroligende medicin og sovepiller. Også her viser der sig en signifikant sammenhæng med forandringer på arbejdet. Forandringer kan altså direkte gå ud over helbredet".
Kan konklusionerne overføres?
Selv om undersøgelsen er udført i hospitalsverdenen, mener Johan Høy Jensen, at konklusionerne kan overføres til andre sektorer, fx skoler og undervisningsinstitutioner:
"De mekanismer, vi undersøger, er jo generelle. Det er samme type af organisatoriske forandringer, som foregår overalt på arbejdsmarkedet. Og de stress-relaterede reaktioner er på samme måde ens for alle arbejdspladser", mener han.
"Det handler om almene bekymringer og usikkerheder: Bliver jeg fyret? Mister jeg mine kolleger og teamet? Får jeg længere på arbejde? Kan mine kompetencer bruges i den nye virkelighed? Kan vi løse kerneopgaven med færre ressourcer? Hvordan bliver samarbejdet med den nye leder?".
Forandringer kan ikke undgås
Vi kan ikke undgå forandringer på arbejdspladsen. Faktisk viser internationale undersøgelser viser, at Danmark er det land i Europa, hvor flest ansatte hvert år oplever organisatoriske forandringer.
Andel af ansatte, som har oplevet væsentlige omstruktureringer de seneste år (%)
Kilde: 6th European Working Conditions Survey, 2016/2019.
"Forandringer er altså et vilkår. Men første skridt i en god forandringsproces er, at ledelse og medarbejdere forstår, at uanset hvilken forandring, man planlægger, så kan den have negative konsekvenser for arbejdspladsen. Og så spiller den sociale kapital en vigtig rolle", mener Johan Høy Jensen.
Den ene vej: Social kapital
"I vores undersøgelse kan vi se, at de arbejdsenheder, som har høj social kapital også er dem, som har oplevet de færreste negative effekter. Og omvendt er der lav social kapital de steder, hvor der har været negative konsekvenser af forandringer".
"Det peger altså på en sammenhæng. Vi har beregnet, at hvis alle arbejdsenheder havde en sociale kapital på niveau med de enheder, som ligger højest, så vil det betyde, at regionen vil have 690 færre langtidssygemeldinger om året. Altså et en meget betydelig effekt".
"Men vi har i dette studie ikke direkte målt, om høj social kapital beskytter med negative effekter af forandringer, selvom det giver god teoretisk mening", siger han.
- Læs mere om, hvordan I opbygger social kapital her: Styrk samarbejdet – og gør arbejdspladsen klar til forandringer
Den anden vej: Gode forandringsprocesser
Johan Høy Jensen peger desuden på betydningen af at tilrettelægge forandringsprocesserne på en god måde, så de ligger i forlængelse af de tre dimensioner, som udgør den sociale kapital: Tillid, samarbejde og retfærdighed.
"Det handler jo om helt basale råd. Fx at ledelsen skal inddrage medarbejderne så de får reel indflydelse og et fælles ejerskab. Medarbejderne skal klædes på til at indgå i den nye virkelighed efter forandringerne er gennemført. Ledelsen skal kommunikere åbent og vedholdende".
"Men først og sidst handler det om at få en fælles erkendelse af, at forandringer indebærer en risiko for negative psykosociale reaktioner. Derefter kan man i fællesskab planlægge, hvordan vi så griber det an", mener Johan Høy Jensen.
- Læs mere om, hvordan I skaber gode forandringsprocesser her: Forebyg stress ved forandringer: Aftaler, anbefalinger og metoder