Robuste forandringer tager tid

En robust organisation tager livtag med forandringer og skaber nye meningsfulde og effektive arbejdsgange. Og det tager tid. Men hvis virksomheder permanent befinder sig i alarmberedskab, er der ikke tid og rum til at øve sig.

Af Marie Preisle

Uddannelses- og forskningsinstitutioner kan ved at arbejde med organisatorisk robusthed komme styrkede gennem de mange forandringsprocesser, der præger sektoren i disse år. Problemet er at finde den nødvendige tid.

Det vurderer Peter Hagedorn-Rasmussen, der er lektor ved Roskilde Universitetscenter og som medstifter af Netværk for design af robust organisationsforandring arbejder med robuste organisationsforandringer.

- Robuste forandringsprocesser har et stort potentiale, men de tager tid, da det er nænsomme processer, hvor alle medarbejdere er involveret i at definere, hvilke forandringer, der er brug for og at gennemføre dem.

En noget mindre nænsom tilgang præger de forandringsprocesser, der i disse år er i gang i uddannelses- og forskningssektoren, vurderer han:

- De er typisk konsekvens af besparelser og et forsøg på at effektivisere og at få mere ud af færre ressourcer, men mange forandringsprocesser kører af sporet, blandt andet fordi de hviler på et snævert koncept, og så opstår der uro, og medarbejdere mister fodfæstet - fagligt såvel som personligt.

Spørg de involverede

Der er en uheldig tendens i tiden til at se på forandring som til et mål i sig selv og at stemple medarbejdere som ’modstandere mod forandring’, hvis de stiller kritiske spørgsmål til behovet for forandring, mener Peter Hagedorn-Rasmussen.

- Modstand hos medarbejdere skyldes snarere, at der bliver stillet spørgsmålstegn ved det, de hidtil har gjort. I en del offentlige organisationer i forandring føler medarbejderne sig beklikket på deres faglighed og hele måden, de går til deres arbejde – det sker blandt andet i undervisningssektoren.

At undgå dette tab af faglig stolthed og at gøre medarbejdere til medskaberne af forandringer er centralt i robuste organisationsforandringer, forklarer Peter Hagedorn-Rasmussen, som sammen med andre eksperter og praktikere i netværket Netværk for design af robust organisationsforandring udvikler og udbreder kendskabet til den måde at gennemføre forandringer på.

- En robust forandringsproces sikrer, at medarbejderne kan håndtere nye vilkår og opgaver uden belastning. Medarbejderne vil opleve at have kompetencerne til at gøre ting på nye måder, og at der er rum til, at de kan tilegne sig nye kompetencer, hvis de har brug for det.

Det skyldes, at en robust organisation anlægger en eksperimenterende og lærende tilgang til organisationsændringen og derved balancerer forandring med stabilitet.

- Hvis der for eksempel er taget en beslutning om at ændre mere gennemgribende på en undervisningssituation – fx ved at indføre nye digitale platforme – vil en robust organisation starte med at blive klar på, hvori kerneopgaven består, og hvordan de forskellige medarbejdergrupper bidrager til at løse den: Hvad er arbejdsgange og snitflader? Hvad er de pædagogiske og faglige fokusområder? Herefter er det vigtigt, at medarbejdergrupperne får anledning til at udforske, hvordan de digitale platforme griber ind i processerne: Hvilke muligheder er der og hvilke udfordringer kan der være ift. at løse den overordnede kerneopgave? Her vil der være behov for at give rum for at afprøve forskellige måder at bringe de nye virkemidler i spil på; at opgive nogle tilgange og at finde andre. Der vil også være behov for, at forskellige faggrupper – fx lærere og pædagoger – sætter spot på, hvordan de hver især kan bidrage ind i de nye arbejdsgange.

Uddannelses- og forskningsinstitutioner har typisk mange faggrupper ansat, og han vurderer, at mange ledere og tillidsrepræsentanter kæmper for at involvere dem alle i forandringsprocesser, der ændrer arbejdsgange. Men det er svært og ofte ikke nok:

- Organisatorisk robusthed kræver en kontinuerlig dialog om relationer, kerneopgaven og arbejdsvilkårene, for de udvikler sig hele tiden. Det skal organisationen have sul på kroppen for at kunne prioritere.

Kerneopgaven kort fortalt

Kerneopgaven svarer helt overordnet på spørgsmålene: Hvilken forskel gør vi sammen for eleverne/de studerende/kursisterne? Og: Hvad ville ikke blive udført, hvis vi ikke var her i morgen?

Ofte bruges som retningslinjer for kerneopgaven, at formuleringen skal give retning og mening indenfor det arbejdsfællesskab, som drøfter den; og så skal flere fagligheder kunne genkende sit bidrag, ligesom den langsigtede værdi, borgeren skal opleve, skal være omfattet af formuleringen. 

Overordnet kan kerneopgaven for en offentlig organisation defineres som den overordnede opgave, organisationen varetager og udfører for at skabe langsigtede effekter i form af værdi for borgerne. På flere typer af uddannelsesinstitutioner kan den måske helt overordnet formuleres som at skabe demokratiske, dannede og uddannelsesparate mennesker.

Læs eventuelt mere i værktøjet 'Mening i arbejdet' på Arbejdsmiljøweb.

 

Improvisation kan læres

Peter Hagedorn-Rasmussen opererer med følgende definition på robusthed: ”Et systems evne til at opretholde eller udvikle kerneopgaven på trods af eller i samspil med forandringer udefra”. Systemet er i denne sammenhæng først og fremmest organisationen, men kan også være teamet eller for den sags skyld den enkelte medarbejder.

Han ser gode grunde til, at en organisation understøtter at medarbejdere udvikler en højere grad af individuel robusthed, for som han siger: ”Det er pokkers vanskeligt at være skrøbelig på et arbejdsmarked med mere komplekse krav end tidligere”. Den primære opgave skal dog være at gøre organisationen mere robust. Det vil gavne både organisationen som helhed, den enkelte medarbejder og kvaliteten af organisationens arbejde, fastslår han:

- I arbejde med effektiviseringer, forandringer og kerneydelsen kan en robust organisation levere en højere kvalitet.

Tre forudsætninger skal ifølge forskningen være til stede for at have stor robusthed i organisationen:

  • Evnen til at se virkeligheden i øjnene
  • Evnen til meningsskabelse og troen på, at det nok skal gå
  • Evnen til at improvisere

Disse egenskaber skal organisationen træne og udvikle. Ikke mindst evnen til at improvisere kræver øvelse, og øvelse tager tid:

- Hvis virksomheder permanent befinder sig i alarmberedskab, så er der ikke tid og rum til at øve sig. Der er ikke tid og rum til at lære. Og der er ikke tid til at have en refleksiv og lærende opmærksomhed på virksomhedens forretningsgange og arbejdsgange. Virksomheder, som i sig selv er robuste, er derfor også ofte kendetegnet ved at have særligt fokus på at skabe rum for læring, siger Peter Hagedorn-Rasmussen.

Det er eksempelvis tilfældet på en skole, som han har fulgt: Skolen fik et politisk diktat om at implementere iPad og andre ICT-redskaber i undervisningen, og det tog skolens ledelse og medarbejdere i første omgang som udtryk for symbolpolitik og en potentiel instrumentalisering af undervisningen, som hidtil havde været meget anerkendt for at skabe (robuste) læringsrum i et samspil mellem ”krop og hjerne”. Alligevel lykkedes det via et solidt samarbejde mellem skoleledelse, lærere og pædagoger at skabe en forandringsproces, hvor personalet og eleverne indtog en eksperimenterende tilgang til de nye teknologiers muligheder for at understøtte de allerede eksisterende styrker på skolen, fortæller Peter Hagedorn-Rasmussen.

- Resultatet blev et læringsrum, hvor iPad og ICT på flere måder var med til at accelerere det kropslige frem for at reducere det.

Test af prototyper

Omvendt udfordrer det robustheden, når en institution indfører nye rutiner, uden at involvere medarbejderne i at gøre de nye rutiner meningsfulde. Det gælder blandt andet, når en uddannelsesinstitution indfører nye it-systemer, fordi det bryder de rutiner, som er opbygget omkring arbejdsgangene, har Peter Hagedorn-Rasmussen erfaret.

Han ser her to faktorer som centrale for om – og i hvilket omfang – det er muligt at skabe en robust forandringsproces. Den ene er, om systemet har standarder, der bryder med kerneopgavens logik, for det skaber meningssammenbrud og udfordrer fagligheden blandt medarbejderne. På sigt eroderer det organisationens robusthed.

- Den anden faktor er at skabe en lærende proces, så systemets muligheder afprøves i samspillet med de arbejdsgange, det griber ind i.

Dem, der berøres af de nye arbejdsgange skal have mulighed for at udforske, analysere og skabe ”prototyper” af de forskellige muligheder for tilrettelæggelse af arbejdsgangene for at kunne vurdere, hvordan det bedst understøtter kerneopgaven, siger han.

Kritikere vil sige, at arbejde med robusthed i organisationer bare er en måde at få medarbejdere til at tilpasse sig forandringer udefra, men Peter Hagedorn-Rasmussen er uenig.

- En forandring indebærer typisk vilkår, som organisationen må acceptere, men den robuste organisation indgår i en form for interaktion med forandringen som i vidt omfang omsætter den til meningsfulde arbejdsgange og understøttelse af kerneopgaven.

Ledelsens afgørende rolle

Ledelse spiller en afgørende rolle for, i hvilket omfang en virksomhed er robust, vurderer han. Det er vigtigt, at ledelsen ikke alene forsøger at "rekruttere sig til robusthed". Det kan virke stik mod hensigten, da det i en stresset organisation kan resultere i, at robuste medarbejdere siger “pyt” og ikke løser vigtige opgaver.

- Konsekvensen kan være, at organisationen mister sin evne til at lære af modstand eller kritik og miste evne til at reagere fremadrettet strategisk. En høj pyt­grænse er tab af organisatorisk robusthed, siger Peter Hagedorn-Rasmussen.

Topledelsen skal derimod sikre, at virksomheden strategisk arbejder for at skabe tid til at medarbejderne mødes i lærings­ og refleksionsrum.

Mellemledere har også en særlig betydningsfuld og samtidig rigtig svær rolle, fastslår Peter Hagedorn-Rasmussen. De skal nemlig favne alle de tre forudsætninger for robusthed:

- De skal møde realiteterne med en stærk accept af virkelighedens udfordringer; have en rodfæstet tro på, at det nok skal gå, og en fantastisk evne til at improvisere og bruge de ressourcer, der er til stede.

Medarbejderne skal skærmes

Endelig er robuste organisationer ofte også kendetegnet ved at have lokale ledere, som oversætter krav til medarbejderne på en måde, som sikrer, at medarbejderne ”skærmes”, så de kan koncentrere deres opmærksomhed på kerneopgaven. De bibringer medarbejderne en oplevelse af, at kerneopgaven faktisk kan løses tilfredsstillende -hvilket kan være svært i en tid med mange omstruktureringer, målinger og dokumentationskrav, som medarbejdere kan opleve som forstyrrelser, der går fra kerneopgaven.

-       En væsentlig del af et meningsfuldt arbejde og et godt psykisk arbejdsmiljø er en rodfæstet tro på, at kerneopgaven faktisk kan løses tilfredsstillende. Derfor vokser robustheden i organisationen, når lederen eller teamlederen kan understøtte medarbejderne i at skabe mening, bevare troen på en kerneopgave med solid faglig kvalitet, og at det er muligt at improvisere med de ressourcer, som er til rådighed.

Læs også artiklerne 'Robusthed er et fælles ansvar' og 'Har i talt med jeres kerneopgave i dag?'.


Senest revideret den 25. marts 2020