Af Marie Preisler
Mange offentlige virksomheder er optaget af at udvikle større organisatorisk robusthed, og nogle får bistand til den opgave af seniorkonsulent Michael Drastrup, som fungerer som arbejdsmiljørådgiver. Ét af hans råd er at være omhyggelig i brugen af begrebet, da det let kan misforstås som en strategi for at rekruttere eller udvikle medarbejdere, der er robuste over for stress. Dén strategi duer ikke, vurderer Michael Drastrup:
- Robusthedsbegrebet startede som svaret eller modsvaret på stress i en tid med hastige forandringer og øgede krav om effektivitet, men robuste medarbejdere kan også bukke under for pres, de holder bare længere. Så det er et quick-fix, der ikke er bæredygtigt og som placerer ansvaret hos den enkelte medarbejder, når robustheden ikke holder.
Til gengæld ser Michael Drastrup stort potentiale i at udvikle arbejdspladsens robusthed.
Det kan give en win-win situation, hvor effektiviteten stiger samtidig med, at der opstår et bedre arbejdsmiljø.
En vej til bedre løsninger
Begge dele: større effektivitet og et bedre arbejdsmiljø er der hårdt brug for på mange arbejdspladser, eksempelvis på uddannelses- og forskningsinstitutioner, hvor sparekrav, organisationsændringer og ny lovgivning er blevet dagens orden.
- Mange medarbejdere i dag er usikre på, hvad de skal levere og frustrerede over ikke at kunne levere det, de gerne vil. Det udfordrer deres og organisationens robusthed. Når den politiske dagsorden eller økonomiske ramme ændrer sig, kan organisationen ikke levere det samme på den samme måde, men måske kan den levere det samme på en anden måde. Det kan arbejde med organisatorisk robusthed geare organisationen til, siger Michael Drastrup.
En robust organisation kan spotte eller direkte fremdyrke alternative løsninger, påpeger han. Ledelsen i en robust uddannelsesinstitution vil spørge medarbejderne om, hvordan og hvor de ser nye måder at gribe det an på, og medarbejderne vil gå til deres kolleger og ledere, når de får en god idé. Måske vil de også spørge elever og forældre, kursister eller studerende til råds.
- Kernen i en robust organisation er en løbende, fælles undersøgende dialog på tværs af organisationen af, om ressourcerne bliver brugt hensigtsmæssigt, og om organisationen lærer af det, den gør.
Dialog med kerneopgaven
Hvordan gør man så en organisationen robust i praksis? Michael Drastrup opererer i sit arbejde som konsulent med tre elementer, som alle skal være til stede, hvis man vil skabe en robust organisation:
- Løbende dialog med og om kerneopgaven
- At alle ser sig som medlem af organisationen
- At lederne leverer strategisk, relationel ledelse.
Det er hans oplevelse, at organisationer kan mangle tilstrækkelig dialog med og om deres kerneopgave. Det giver usikkerhed om, hvad der skal leveres, hvornår arbejdsindsatsen er god nok, og medarbejdere kan komme til at anlægge et meget personligt perspektiv på, hvad der er vigtigt frem for at tage udgangspunkt i kerneopgaven.
|
Kerneopgaven kort fortalt Kerneopgaven svarer helt overordnet på spørgsmålene: Hvilken forskel gør vi sammen for eleverne/de studerende/kursisterne? Og: Hvad ville ikke blive udført, hvis vi ikke var her i morgen? Ofte bruges som retningslinjer for kerneopgaven, at formuleringen skal give retning og mening indenfor det arbejdsfællesskab, som drøfter den; og så skal flere fagligheder kunne genkende sit bidrag, ligesom den langsigtede værdi, borgeren skal opleve, skal være omfattet af formuleringen. Overordnet kan kerneopgaven for en offentlig organisation defineres som den overordnede opgave, organisationen varetager og udfører for at skabe langsigtede effekter i form af værdi for borgerne. På flere typer af uddannelsesinstitutioner kan den måske helt overordnet formuleres som at skabe demokratiske, dannede og uddannelsesparate mennesker. Læs eventuelt mere i værktøjet 'Mening i arbejdet' på Godtarbejdsmiljø. |
Han anbefaler derfor, at der i organisationen er en underlæggende og altid igangværende dialog om den fælles kerneopgave:Hvilken forskel vi sammen gør for eleverne/de studerende/kursisterne, som inviterer alle til at reflektere over deres bidrag.
- Når der igangsættes nye initiativer, skal vi synliggøre hvordan de understøtter kerneopgaven. Det kan også være en metode til at prioritere mellem de opgaver, man har: At drøfte fra det fælles perspektiv, som ikke er den enkeltes faglighed eller person: Hvad ville vores fælles kerneopgave prioritere som det første? Hvad ville have den største effekt for kerneopgaven?
- Det er en god ide helt konkret at forestille sig, at man taler med sin kerneopgave. Man skal forestille sig, at man spørger kerneopgaven om fx ”Hvordan bidrager det, vi gør nu, til konstruktiv løsning af kerneopgaven?”, og så forestiller man sig, hvad kerneopgaven ville svare og lytter meget nøje til det svar.
- Dette greb vil udfordre egne vaner og holdninger og sikre fokus på den opgave, medarbejderne er ansat til at løse. Samtidig kan det forebygge og løse konflikter, fordi det tvinger de to uenige parter til hver især at træde ud af det personlige rum, hvor egne følelser, værdier og holdninger holder til, og i stedet invitere kerneopgaven med ind som tredjepart og den egentlige guide og dommer for, hvad der er det mest givende. Det handler ikke om, hvad vi hver i sær synes og mener i det personlige rum, men om, hvad kerneopgaven kalder på.
Den type refleksion over bidrag kan være særlig vigtig på videregående uddannelsesinstitutioner, hvor den fælles kerneopgave har tre ’ben’ eller søjler: Både undervisning, forskning og formidling. Her kan det være med til at synliggøre vægtningen, så den hele tiden sikrer den rette balance og ikke kommer til at forfordele den ene søjle.
- Refleksionen spotter også mulige synergieffekter mellem forskning og undervisning. Det er jo også afsættet for den forskningsbaserede undervisning, som netop arbejder på at forene de to søjler i en meningsfuld læringskontekst, siger han.
Alles bidrag skal frem
Han beder også i sit konsulentarbejde medarbejdere og ledere om at formulere, hvilke forskellige fagligheder, og hvordan de hver især bidrager med til at løse kerneopgaven. Det synliggør, hvad han betegner som ”det organisatorisk medlemskab” - at alle på arbejdspladsen ved, hvordan de er kompetente bidragydere til at løse kerneopgaven, og at de ser, hvordan deres egne og deres kollegaers forskellige fagligheder er gensidigt afhængige af hinanden og alle vigtige for at løse kerneopgaven.
Når en underviser på en uddannelsesinstitution eksempelvis står foran sine studerende i auditoriet eller klasseværelset, har en kollega i administrationen måske sikret, at lokalet var ledigt, og rengøringsassistenten har sørget for, at det er rent og indbydende at opholde sig i.
- Opdagelsen og accepten af denne gensidig afhængighed gør det muligt at anerkende andres vigtige bidrag i løsningen af kerneopgaven, og så kan man sammen undersøge og skabe fælles viden, indsigt og mål.
Man bærer altså opgaven sammen, og Michael Drastrup bruger derfor selv ofte udtrykket ”bæredygtige” organisationer frem for at tale om robusthed, fordi ordet bæredygtighed fortæller, at organisationen ”Bærer dygtigt sammen”.
Få medarbejderne med
At skabe robuste organisationer, der går med bevægelsen og forandringen og selv i fællesskab udvikler robuste løsninger kræver rammer og strukturer. Det kræver en ledelse, der systematisk involverer medarbejderne. Michael Drastrup foretrækker udtrykket ”strategisk relationel ledelse”.
- Ledelsen skal gå forrest og skabe rum for, at medarbejderne går med og at der opstår et relationelt samspil, hvor ledere og medarbejdere beriger organisation fra hver deres udkigsposter og berøringsflader.
Ledelsen skal arbejde strategisk og relationelt på én og samme tid. Meningen med indsatsen, retningen og strategien skal være klar, og lederen skal nysgerrigt spørge ind til og inddrage medarbejdernes viden.
Arbejdsmiljøgruppen ser han også som en aktiv medspiller i at understøtte en kultur, hvor der er fokus på fælles forpligtelser - også til at sikre trivslen.
Afstem kerneopgaven
Leder, tillids- og arbejdsmiljørepræsentant har også som vigtig fælles opgave løbende at sikre, at kerneopgaveløsningen er afstemt efter de faktiske vilkår. Men Michael Drastrup ser det som en forpligtelse for alle medlemmer af organisationen at forholde sig til vilkårene, eksempelvis de økonomiske rammer, og det kræver en fælles vilkårssnak:
- Det er en fælles opgave at tage vilkårssnakken, så alle kender rammer og ved, hvordan de kan anvende ressourcer og finde nye måde at løse opgaven på. Leder, arbejdsmiljørepræsentant og tillidsrepræsentant kan initiere, at det sker som forebyggende indsats i forhold til trivsel.
Hvis man arbejder på en offentlig uddannelses- og forskningsinstitution kan kerneopgaven i princippet ændre sig over natten, hvis der eksempelvis vedtages ny lovgivning.
Ellers vil en medarbejder, der både underviser og forsker eksempelvis kunne komme under pres over at føle, at der går for meget tid med det ene. Jeg møder mange medarbejdere, der føler sig I den klemme, siger Michael Drastrup.
En anden vigtig opgave i en robust organisation er at afstemme borgernes forventning til kerneopgaven, så eksempelvis studerende ikke forventer et skema med forelæsninger fem dage om ugen, hvis der kun er budgetteret med to. I praksis vil det på en uddannelsesinstitution ofte være underviseren, der har dialogen med de studerende, men lederne skal via dialog klæde underviseren på til at kommunikere rammerne til de studerende, så forventningerne er afstemt.
Endelig skal ledelsen sikre en kultur og struktur, hvor det at begå fejl tilgås som en mulighed for at lære.
Læs også artiklerne 'Robusthed er et fælles ansvar' og 'Robuste forandringer tager tid'.