Styrket Samarbejde

 

Dialogværktøj: Styrket samarbejde: Nye veje til bedre samarbejde på uddannelsesinstitutioner – med systematisk inddragelse og professionel kapital. Hent materialet.

Fem podcasts om styrket samarbejde: Hvad skaber et godt samarbejde på uddannelsessteder? Hør erfaringer fra skoler og ekspeters viden. Et supplement til dialogværktøjet. Hør de fem podcasts.

Sådan kan I udvikle en tillidsbaseret samarbejdskultur

Læs her, hvordan ledelse, MED/TRIO og medarbejdere kan styrke dialog, samarbejde og arbejdsglæde - baseret på interviews og erfaringer fra skoler over hele landet.

Som led i projektet ”Styrket inddragelse af de fagprofessionelles viden i skolens udvikling” er mere end 100 lærere, pædagoger, skoleledere og forvaltningschefer fra 13 skoler landet over blevet interviewet i 2018.

Ni centrale temaer

Projektet peger frem mod ni temaer, der går på tværs af skoler og kommuner, og som interviewdeltagerne tillægger en almen betydning for skolernes samarbejdskultur:

  1. En retningssættende og prioriterende ledelse
  2. Samarbejdet i MED/TRIO
  3. Skolens beslutningsprocesser
  4. Dialogkultur og redskaber til understøttelse af dialog
  5. Et aktivt værdigrundlag
  6. Teamsamarbejdet
  7. Samarbejdet mellem pædagoger/pædagogmedhjælpere og lærere om kerneopgaven
  8. Faglig ledelse
  9. Evalueringskultur og fokus på kapacitetsopbygning

I forhold til det psykiske arbejdsmiljø blandt medarbejdere og ledelse, er de fire første elementer af særlig betydning. Læs de vigtigste konklusioner her:

1. En retningssættende og prioriterende ledelse

En høj oplevet arbejdsbelastning er et gennemgående vilkår og en betydelig udfordring for skolens professionelle – ledere som pædagogisk personale. Ledelsens indsats for tydeligt at prioritere og kommunikere om skolens udviklingsretning er en meget afgørende forudsætning for, at medarbejderne oplever at kunne lykkes med at løse kerneopgaven på en kvalificeret og tilfredsstillende måde.

”Ledelsen har stort fokus på at forenkle og tage det ind, som organisationen har behov for. De er åbne for at lytte på vores frustrationer, når vi oplever opgavemylder – det motiverer!”, siger en lærer.

”Vi har i ledelsen stort fokus på at binde opgaver sammen, så det ikke bliver projekt-øer uden sammenhæng – vi prøver hele tiden at reducere kompleksiteten”, supplerer en leder.

De vigtigste pointer: En tydeligt retningssættende og prioriterende ledelse styrker en tillidsbaseret samarbejdskultur, ved at:

  • At kommunikere tydeligt om organisationens udviklingsretning og udviklingsspor.
  • ”Lytte højt” på organisationens behov og sluse nye tiltag ind i et passende tempo i forhold til organisationens kapacitet.
  • Oversætte og omsætte udefrakommende mål til praksisnære skolevirkelighed i dialog med skolens pædagogisk personale.
  • Binde skolens indsatser sammen, så de opleves meningsfulde og værdiskabende for skolens pædagogisk personale.
  • Kommunikere tydeligt om skal- og kan-opgaver, så det pædagogiske personale har et klart billede af ledelsens forventninger til opgaveløsningen.

 2. Et godt samarbejde i MED/TRIO

Et velfungerende MED-udvalg samt et tæt og gensidigt forpligtende samarbejde mellem skolens ledelse, TR’ere og AMR’ere i skolens TRIO er to meget væsentlige årsager til skolernes positive samarbejdskultur.

Især når MED-udvalget/TRIO’en er en enhed i organisationen, der, på trods af forskellen i roller og fagpolitiske positioner, deler en fælles interesse i at opbygge et arbejdsmiljø baseret på en høj grad af professionel tillid, samarbejdsevne og oplevet retfærdighed - med andre ord en høj social kapital.

”MED har fokus på hele arbejdspladsens trivsel og samarbejde. Vi sender et signal ud om, at vi vil hinanden. Vi tager initiativ til fælles indsatser for alle faggrupper. MED er garant for at samarbejdet på tværs lykkes. MED er ikke en kampplads – vi går efter enighed”, siger en lærer og tillidsrepræsentant.

De vigtigste pointer: Et tæt samarbejde i skolens MED/TRIO understøtter en positiv samarbejdskultur ved at:

  • Have fokus på organisationen samlede trivsel og samarbejde.
  • Opbygge skolens sociale kapital gennem tidlig opsporing og afhjælpning af mistrivsel, misforståelser og konflikter.
  • Sikre et strategisk sparringsrum, som giver mulighed for at drøfte og trykprøve ideer, løsningsforslag og tiltag inden de rulles ud i organisationen.
  • Flytte fokus fra det fagpolitiske felt til skolens kerneopgave.
  • Forebygge konflikter og skabe en tillidsbaseret og løsningsorienteret dialogkultur.

3. Fair og transparente beslutningsprocesser på skolen.

Et væsentligt tema i kortlægningen af de 13 velfungerende skoler omhandler skolernes forskellige praksisser for involvering af medarbejderne i skolens beslutningsprocesser. Beslutningsgange, processer og principper ser forskellige ud fra skole til skole, men et fælles træk for alle de deltagende skoler er, at medarbejderne involveres!

På mange skoler har man indlejret sine beslutningsgange i en tydelig organisationsstruktur, som sikrer, at problemstillinger, temaer og politiske dagsordener bevæger ud i organisationen, hvor de kvalificeres tæt på opgaveløsningen for derefter at vende tilbage til ledelsen. Andre skoler har valgt at have en teamkoordinator-funktion, og her bliver teamkoordinatormøderne et af de væsentligste beslutningsfora på skolen.

Hvad enten medarbejderne har været med i beslutningsprocessen eller der er tale om rene ledelsesbeslutninger, så mener alle lederne, at god kommunikation handler om at medtage ”mellemregningerne” og ræsonnementer, så man er transparent om de forhold, som har ført til, at beslutningen blev, som den blev. Det betyder meget for medarbejdernes oplevelse af gennemsigtighed og retfærdighed.

De vigtigste pointer: Skolens beslutningsprocesser understøtter en tillidsbaseret samarbejdskultur, når:

  • Medarbejderne aktivt involveres i skolens beslutningsprocesser, herunder i kvalificeringen af beslutningsgrundlaget.
  • Ledelsens udviser den nødvendige beslutnings- og handlekraft i en travl og kompleks skolehverdag.
  • Medarbejderne oplever en distribution af beslutningskraft til den enkelte medarbejder og teamet i tillid til deres faglige dømmekraft.
  • Ledelsen kommunikerer de bevæggrunde og mellemregninger, som ligger til grund for en given beslutning, så der opleves transparens i beslutningsprocesserne.
  • Medarbejderne oplever medejerskab til de beslutninger, som træffes, fordi beslutningsprocessen opleves som retfærdig og legitim.
  • Ledelsen er tilgængelig og åben for dialog om igangværende processer på skolen.
  • Ledelsen både tør sige farvel til rollen som ”heroisk-alvidende-leder” og gå søgende ind i skolens beslutningsprocesser, men også tør træffe beslutninger, når det er nødvendigt for skolens pædagogiske fremdrift.
  • Ledelser er tydelige omkring, hvornår der gives en reel medbestemmelse og hvornår en beslutning er taget.

4. En stærk dialogkultur og gode redskaber til understøttelse af dialog.

På alle de undersøgte skoler værdisættes samtale og dialog højt og begrebet dialog er sammen med tillid et af de mest gennemgående ord i interviewene.

Dialog og samtale kobles også tæt til medarbejdernes oplevelse af involvering og medejerskab, og man kan derfor anskue dialog og samtale som medarbejdernes vigtigste ”indflydelsesteknologi” i skolen.

Hvis dialogen er sparsom eller opleves som utilstrækkelig set fra et medarbejderperspektiv, så opleves skolens ledelse hurtigt som ”fjern”. Det har konsekvenser for medarbejdernes motivation og oplevede ejerskab til skolens udvikling.

Skolerne anvender en række forskellige værktøjer og metoder til at styrke dialogkulturen. Læs mere om metoderne her.

De vigtigste pointer: Skolens dialogkultur og brug af redskaber til understøttelse af dialog/samtale understøtter en tillidsbaseret samarbejdskultur, ved at:

  • Skabe rum og rammer omkring den fælles meningsskabelse.
  • Give plads for professionel uenighed som en ressource til udvikling, da uenigheder ofte bringer nogle vigtige pædagogiske brydningsfelter frem i lyset.
  • Aktivere den enkeltes meninger, holdninger og ressourcer i relation til skolens pædagogiske udvikling – og derigennem ejerskab.
  • Hjælpe med at strukturere, skabe fokus og retning i de faglige dialoger.
  • Skabe rum for videndeling på kryds og tværs af organisationen.
  • Træne en refleksionskultur, som styrker de professionelles dømmekraft og den pædagogiske og didaktiske kvalitet.

Kilde: Afsluttende rapport: Fremfærdsprojektet ”Styrket inddragelse af de professionelles viden i skolens udvikling”

Materialer om samarbejde og social kapital

Kom videre med social kapital Har I allerede gjort erfaringer med social kapital? Kom videre med det nye hæfte, bliv inspireret, find de nyeste værktøjer og læs om erfaringer.

Social kapital – inspiration for ledere Om at udvikle trivsel og produktivitet på arbejdspladsen.

Overblik: Værktøjer om social kapital Masser af gode materialer og inspiration til arbejdet med social kapital.

Andre hjemmesider om samarbejde og social kapital

Social kapital på Arbejdsmiljøweb.dk
Genvej til alle materialer og værktøjer om social kapital på Arbejdsmiljøweb.

Team- og projektarbejde på Arbejdsmiljøweb.dk
Genvej til indhold om team- og projektarbejde på Arbejdsmiljøweb.


Senest revideret den 1. april 2020