På vores website bruges cookies til at huske dine indstillinger, statistik og personalisering af indhold og annoncer. Ved fortsat brug af websiden godkender du cookiepolitikken.

OK, det er forstået.Læs mere om vores brug af cookies.
  • Min side
  • Om hjemmesiden
  • Nyhedsbreve
  • Kontakt
BFA Logo Negativ
GODTPSYKISKARBEJDSMILJØ.DK- På uddannelses- og forskningsinstitutioner
  • Samarbejde og social kapital 
    • God dialogkultur 
      • Tillidsbaseret samarbejdskultur
      • |Metoder til bedre dialogkultur
    • |Stærke samarbejdsrelationer 
      • Tre grundbegreber
      • |Kom godt i gang
      • |Mål den sociale kapital
      • |Fælles kamp styrker
    • |Social kapital og arbejdsmiljø 
      • Gode relationer styrker kvalitet og arbejdsglæde
      • |Fokus på social kapital målrettede indsats i Faxe
      • |Social kapital skal sikre gejsten på Spangsbjergskolen
      • |Arbejdsmiljøprisen til Broager Skole
    • |Professionel kapital og arbejdsmiljø 
      • Fakta om professionel kapital
      • |Hent GL's værktøjspakke
      • |Læs erfaringer fra 100 skoler
      • |Stærkere fællesskaber
    • |Cases og erfaringer  
      • Relationel koordinering på KU
      • |Styr sikkert gennem fusionen
      • |Fusion øgede fagligheden
      • |På banen for at vinde eller undgå nederlag?
      • |Accepter du er 'bad guy'
      • |Lederskab og involvering
      • |Social kapital på nye præmisser
      • |Social kapital som fælles valuta
    • |Konference: Stærkt samarbejde 
      • Program
      • |Workshops
  • |Forebyg stress - bedre trivsel 
    • Digitalisering på uddannelsesinstitutioner 
      • Kerneopgaven
      • |Fagligheden
      • |Relationerne
      • |Implementering
      • |Dialogkonferencer om fremtidens arbejdsmiljø
    • |Forebyg stress i fællesskab 
      • Hvad er stress?
      • |Fire faser i udviklingen af stress
      • |Strategier mod stress
      • |13 råd til arbejdsmiljøgruppen
      • |Lederens arbejde med stress
      • |Værktøjer og materialer
    • |Tæt på mistrivsel 
      • Høje følelsesmæssige krav
      • |Derfor belaster mistrivsel
      • |Løsning: En fælles indsats 
        • Håndtér høje følelsesmæssige krav med IGLO’en
      • |Cases: Mistrivsel i praksis
      • |Regler og mere viden
    • |Robusthed 
      • Robuste forandringer tager tid
      • |Har I talt med jeres kerneopgave i dag?
  • |Teamsamarbejdet 
    • Når team trives 
      • Fem almindelige problemer
      • |Fem veje til bedre team
      • |Cases: Teamsamarbejde i praksis
      • |Værktøjer til teamsamarbejdet
    • |Stærke arbejdsfællesskaber på universiteterne 
      • Ledelse og samarbejdsfora
      • |Udvikling af samarbejdet
      • |Faglig feedback
      • |Roadshow 
        • Tilmelding
        • |Program
  • |Arbejdsmiljøarbejdet 
    • Rammer for samarbejdet
    • |På forkant i arbejdsmiljøindsatsen 
      • Sådan kommer I på forkant
      • |På forkant på arbejdspladsen
      • |På forkant i arbejdsmiljø-gruppen
      • |Hent alle metoderne
    • |Tag godt imod de nye 
      • Fakta om god modtagelse
      • |Hvem gør hvad?
      • |Tidslinje og tjekliste
      • |Ny i jobbet: Få en god start
      • |Flyer - Fem guider om den gode modtagelse
      • |Case: Godt fundament i Aarhus
    • |Fysisk-psykisk arbejdsmiljø 
      • Forebyg støj og forstyrrelser
      • |Indretning og støj
      • |Indeklima og arbejdsmiljø
      • |Smerter og psykisk arbejdsmiljø
    • |Digitalisering 
      • Om aktiviteten
  • |Vold og konflikter 
    • Lærere i risikozonen
    • |Forebyg digital chikane 
      • Hvad er digital chikane?
      • |Forebyggelse af digital chikane
      • |Opfølgning, når skaden sker
    • |Trap konflikterne ned
    • |Det kan I gøre...
    • |Tre cases: Retningslinjer forebygger vold 
      • Case 1: Målrettede retningslinjer forebygger
      • |Case 2: Fælles retningslinjer i Aarhus Kommune
      • |Case 3: "Vold er det modsatte af arbejdsglæde"
    • |Fire cases: Viden og samarbejde stopper vold 
      • Case 1: Åbenhed og viden forebygger konflikter og vold
      • |Case 2: "Her sidder du aldrig alene og har problemerne"
      • |Case 3: "Vi forebygger konflikter, når vi giver børnene et sprog"
      • |Case 4: Høj faglighed gav færre konflikter
    • |Aarhus griber ind mod vold 
      • Voksentid giver ro på Sødalskolen
  • |Materialer
    • Min side
    • Om hjemmesiden
    • Nyhedsbreve
    • Kontakt

Min side

  • God dialogkultur
  • Stærke samarbejdsrelationer
  • Social kapital og arbejdsmiljø
  • Professionel kapital og arbejdsmiljø
  • Cases og erfaringer
    • Relationel koordinering på KU
    • Styr sikkert gennem fusionen
    • Fusion øgede fagligheden
    • På banen for at vinde eller undgå nederlag?
    • Accepter du er 'bad guy'
    • Lederskab og involvering
    • Social kapital på nye præmisser
    • Social kapital som fælles valuta
  • Konference: Stærkt samarbejde
  • Forside »
  • Samarbejde og social kapital »
  • Cases og erfaringer »
  • Lederskab og involvering
Gem side ved at oprette dig som bruger her

Lederskab og involvering

På flere ungdomsuddannelser har man taget udfordringen op og udviklet nye former for organisering, der har resulteret i højere tilfredshed blandt medarbejdere og elever og ikke mindst højere faglighed i undervisningslokalerne.

Når skolerne hives ind i politiske dagsordener om eksempelvis at sikre 95% en ungdomsuddannelse, kan det både betyde en ændret studentermasse og støj omkring kerneopgaven, samt i nogle tilfælde skabe dårligere opgaveløsning og mistrivsel hos lærerne. Det kræver sit at løfte ansvaret som skoleleder, og måske kræver det også, at man tænker ledelse og organisering på en helt ny måde?

Delt lederskab

På Odder Gymnasium scorer de højt i både medarbejder- og elevtilfredshedsundersøgelser (MTU og ETU). De ligger nr. 6 og 7 bedste i Danmark, og lærerne tilskriver det, at det er en udviklingsorienteret skole, og at samarbejdsrelationerne på skolen er gode.

Noget af det de har gjort, er at indføre delt lederskab. Vicerektor Susanne Th. Jensen beskriver, hvordan de bevidst har valgt at kalde deres studieretningsledere for ledere. Og givet dem et reelt ledelsesrum og skabt et tæt samarbejde med ledelsen. ”Det nytter jo ikke noget at kalde dig leder, hvis ikke du kan gøre noget med det. Det er jo gennemskueligt og dumt i virkeligheden”, forklarer Susanne Th. Jensen. Organiseringen har ført til, at lærerne er med til at påvirke deres egne rammer for undervisning, og dermed kan de udfolde deres faglighed.

”Det er vigtig, at man ikke bare siger ”gør noget”, ud i det blå”, siger Susanne Th. Jensen. Hun beskriver det som sin opgave som leder at være, den der lægger ledetråde ud eller rammesætter vilkårene, og dermed giver retning til dem, der skal lede med.

At kende sine vilkår

Direktør på Køge Handelsskole Tim Christensen beskriver ligeledes vigtigheden i at skelne mellem vilkår og muligheder. ”Muligheden er måden jeg forholder mig til nødvendigheden på”, forklarer han.

På Køge Handelsskole har han ligesom i Odder arbejdet med ledelse på en måde, der skaber involverende processer og organisatorisk læring.

Lederens rolle er afgørende i forandringsprocesser, og det er uhyre vigtig at lederen, kommer med fra start, og bliver hængende. ”Hvis lederen sidder og sover, og en mægtig inspireret medarbejder går i gang, kobler det lederen ud”, siger Tim Christensen. Desuden er det lederens opgave, at afstemme de mange forskellige forventninger, der er i en medarbejdergruppe, kan være alt fra vilkår og muligheder, og til at fastholde dem.

For at kvalificere lederne til dette prioriterer Handelsskolen at træne lederne i tilgange og metoder, som kan styrke dem i deres ledelsesopgave.

Frivillige møder

Medarbejdernes rolle er mindst lige så vigtig som ledelsens. Tim Christensen har i sit lederskab arbejdet med at flytte ansvar og kompetencer ud og ned i organisationen, og han har taget medarbejdernes ansvar for egen indflydelse ud i yderste potens og eksempelvis gjort mødeaktivitet frivillig for alle. Til gengæld er dagsordener tydelige, og der bliver ikke truffet beslutninger om forhold, som ikke er sat på dagsorden. For ledelsen handler det igen om, at være opmærksom på mangfoldigheden blandt medarbejderne. De situationer, som opstår opleves forskelligt, og skal håndteres derefter.

Relationen mellem leder og medarbejdere

Både på Odder Gymnasium og Køge Handelsskole har lederne taget stilling til deres lederskab og bevidst ændret organisationens strukturer, så de inddrager medarbejderne i både ansvar og beslutninger. En model de oplever som nyttig for både medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø og elevernes læring.

Senest revideret den 12. oktober 2016  

Materialer om samarbejde og social kapital

Kom Videre Social Kapital

Kom videre med social kapital Har I allerede gjort erfaringer med social kapital? Kom videre med det nye hæfte, bliv inspireret, find de nyeste værktøjer og læs om erfaringer.

Social kapital – inspiration for ledere Om at udvikle trivsel og produktivitet på arbejdspladsen.

Overblik: Værktøjer om social kapital Masser af gode materialer og inspiration til arbejdet med social kapital.

Andre hjemmesider om samarbejde og social kapital

Social kapital på Arbejdsmiljøweb.dk
Genvej til alle materialer og værktøjer om social kapital på Arbejdsmiljøweb.

Team- og projektarbejde på Arbejdsmiljøweb.dk
Genvej til indhold om team- og projektarbejde på Arbejdsmiljøweb.

3BAR dattersites

  • Forside »
  • Samarbejde og social kapital »
  • Cases og erfaringer »
  • Lederskab og involvering

Læs om cookies

BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø for Velfærd og Offentlig administration, Studiestræde 3, 3. sal, 1455 København K. CVR: 38501380.
Tlf: 30 73 10 30. Mail: sekretariat@bfa.dk